DE L'EVOLUTION DES ESPECES AU MANAGEMENT D'EQUIPE

 

Prise de notes sans prise de tête

de la WebConference de Guillaume HELLOCO

par @Cecilia Vendramini @La Maison du Management

 

Nous avons parlé phylogénèse à la Maison du Management. Ca vous épate ? Le sujet, ne sert pas qu’à briller dans les diners (on n’a plus de diners de toutes façons), il nous permet de comprendre la part animale du manager qui est en nous. C’est Guillaume Helloco, éclaireur de la performance en entreprise, qui nous a guidé dans ce voyage aux confins de notre Histoire, déroulant pour nous le fil de l’évolution des espèces.

 

Notre périple commence, il y a 550 d’années, alors que les premiers vertébrés sortent des océans à la conquête du monde terrestre. Il s’agit uniquement de reptiles, alors dotés d’un cerveau... reptilien. Ce cerveau va les aider à s’adapter au milieu terrestre en pilotant l'évolution des mécanismes de respiration, de locomotion ou de gestion de la température du corps.

Cette vie hors de l’eau appellent des modifications physiologiques profondes pour s’adapter à un environnement plus complexe. Le mode de reproduction va alors changer, les femelles vont pondre des œufs qu’elles vont garder à l’intérieur pour mieux les protéger. Ainsi nait le mammifère et avec lui, le cerveau limbique. Le cerveau de la relation (mère-enfant), de l’attachement et des émotions.

Les mammifères poursuivent le chemin de l’évolution et un troisième cerveau se développe, évolutif, le néocortex, siège de la pensée cognitive. Ce cerveau cortical va ouvrir la voie à la future domination d'un mammifère supérieur : l'espèce humaine. 

 

Et là, vous vous dîtes, hum, alors, le cerveau reptilien est notre cerveau instinctif (le mode survie) le cerveau limbique pilote nos émotions et le néocortex est notre cerveau cartésien... autrement dit, humain. Chacun étant doté d’un rôle spécifique et opérant chronologiquement.

Oui, mais non. Le neurobiologiste Mc Lean émet, en effet, cette hypothèse, dans les années 50, elle est désormais dépassée. Et c’est l’imagerie médicale qui le démontre. En effet, les IRM ont permis de référencer le crâne, le cœur et les intestins comme sièges de nos neurones. Nous avons bien trois cerveaux, mais pas là où l’on croit.

• Le crâne et ses 100 milliards de neurones est le siège du rationnel, de l’intelligence mentale. Le cerveau des connaissances et de l’information. Il nous permet d’analyser, de prendre des décisions logiques, de concevoir des stratégies qui nous projettent dans le futur.
• Le cœur avec ses 50 000 neurones porte notre intelligence affective, notre empathie, l’estime de soi, la considération. C’est le cerveau de la relation, de l’accompagnement, de l’expression des émotions. Le cerveau limbique lui sert de relais vers le néocortex.
• Les intestins forts de 200 millions de neurones sont notre intelligence instinctive, pulsionnelle. C’est le cerveau de l’efficience et de l’organisation, le cerveau du concret, du bon sens, comme de la colère. C’est le siège de notre animalité. Et le cerveau reptilien le relie au néocortex.

 

Arrêtons-nous maintenant aux débuts de l’espèce humaine, au temps de l’Homo Habilis. L’homme est habile, il fabrique des outils de ses mains. Il doit survivre dans un environnement hostile (manger, se protéger du froid par exemple). L’instinct de survie produit un recentrage à soi. On parle de dimension unitaire.

Bien sûr, l’Homo Habilis se reproduit. L’instinct de procréation crée une relation à l’autre. On parle de dimension duale.

Et d’Habilis en Habilis, l’Homo devient Sapiens. L’humain évolue, apprend, comprend, réfléchit et développe son instinct social pour répondre aux défis de son environnement. On parle de dimension sociale.

Ces trois dimensions unitaire, duale et sociale se retrouvent (surprise !) dans notre management. On s’auto manage. On accompagne un collaborateur. On pilote une équipe.

On possède tous ces trois instincts, mais on constate de manière universelle, que personne n’est pleinement à l’aise dans les trois à la fois. Une de ces dimensions est prédominante, et crée pour chacun une zone relationnelle plus confortable que les deux autres. On ne choisit pas. On est l’une ou l’autre. La difficulté vient de la confrontation de nos modes de fonctionnement au quotidien. Nos vies professionnelles nous confrontent à double enjeu d’entente et de cohésion. Pourquoi ?

• Le manager dans la Relation à Soi travaille seul et apprécie d’être seul. Il organise le quotidien dans ses aspects les plus concrets. Pour autant, il est accueillant et met de la chaleur (hérité de « ne pas mourir de froid »). Il materne son équipe dans une notion de foyer.
• Le manager dans la Relation à l’Autre recherche la relation, souvent de façon sélective. C’est une personne charismatique, séductrice (pour embarquer l’autre). Elle sait transmettre de l’énergie, rayonner, faire grandir, challenger. Elle peut se montrer ambitieuse, passionnée et engagée.
• Le manager dans la Relation à l’Equipe aime passer du temps dans des groupes, s’assurer que chaque point de vue est exprimé de façon équitable. Il est sensible aux statuts, respectueux de chacun. Il définit et structure le vivre ensemble. Il tisse des réseaux et croise des cercles d’amis.

 

La cohabitation n’est pas toujours simple mais la cause n’est pas perdue pour autant. Rien n’est figé, pourvu qu’on le veuille. Donc, nous voici arrivés à ce moment de l’évolution de l’espèce managériale où il nous faut agir pro-activement. Autrement dit, 1/ prendre conscience de notre mode relationnel préférentiel et confortable, 2/ apprendre à gérer les émotions engendrées par l’inconfort que nous procure le mode relationnel des autres et, idéalement, 3/ chercher à pratiquer ces modes relationnels qui nous sont si inconfortables, en deux mots, nous adapter.

 

Homo Managerius, maintenant vous savez.

 

 

Notre expert :

Guillaume HELLOCO : Passionné de management, autodidacte dans sa connaissance précise de l’Humain qu’il aborde de manière scientifique et pluridisciplinaire, Guillaume Helloco aide ses clients managers à développer leur performance au sein d’organisations en difficulté ou confrontées à de forts enjeux de croissance. Sa curiosité pour les sciences humaines au sens large (biologie, neurosciences, phylogénèse, psychologie, embryogénèse, physique - chimie, physique quantique, sociologie, …) et les croisements entre ces sciences lui permettent de clarifier les situations managériales complexes et d’en simplifier les résolutions. Il est devenu, au fil des années, un expert pour développer la performance humaine, individuelle ou collective.